KIAT MENGENDALIKAN
OVERHEADS
(CONTROL YOUR OVERHEADS)
I.
ISI RINGKAS BUKU
1.1.
Tanggap terhadap
Perubahan
1.1.1.
Dunia yang Berubah
Awalnya
perusahaan-perusahaan diorganisasikan sesuai dengan fungsi memaksimalkan
produksi yang efisien, suara pelanggan tidak diperhitungkan. Namun kini,
konsumen-konsumen ditawari barang-barang alternatif yang sangat beragam, ini
menimbulkan beberapa akibat yang menjadi alasan untuk mengendalikan overheads[1],
yaitu:
1.1.1.1. Persaingan global
Mulanya
pasar dituntut bersaing dalam ruang yang terbatas, jika ada pesaing yang lebih
potensial di tempat lain bukan suatu tantangan. Keadaan telah berubah, jika
perusahaan melakukan suatu kegiatan maka harus mampu bersaing dalam segala
bidang dan tempat.
1.1.1.2. Kompleksitas
Selama
Revolusi Industri, minimalisir biaya bahan baku dan SDM menjadi penekanan
hingga pengendalian biaya overhead relatif mudah. Kini, kompleksitas telah
menembus pasar dan pelanggan dengan kebutuhan yang berbeda, produk yang luas
dan operasional yang langsung terlibat dengan produksi barang dan jasa.
1.1.1.3. Layanan pelanggan
Konsekuensi
dari peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan ialah fungsi-fungsi
overhead menjadi semakin bertambah dan biaya overhead akan melebihi biaya
tenaga kerja, karena pengurangan persediaan dan waktu dalam perencanaan
kegiatan organisasi.
1.1.2.
Tanggapan Umum
Dunia
menjadi tempat yang semakin rumit dan penuh persaingan. Perlu dorongan kuat
untuk memahami overhead dan menempatkannya dalam pengendalian dengan melakukan
berbagai perubahan yang akan mengatasi kesulitan menangani overhead [2]
yaitu:
·
alat-alat
analisis baru yang akan memudahkan struktur overhead yang rumit dan mengatasi
kekurangan akibat ketidakmampuan menghubungkan input ke dalam output.
·
sistem-sistem
penyusunan biaya dan kinerja yang lebih baik agar organisasi berjalan selaras
demi memuaskan pelanggan dan memperoleh manfaat penuh.
·
perubahan
budaya, organisasi harus diberi kerangka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
organisasi juga harus memberikan kepercayaan bagi anggota untuk berinisiatif
dalam bekerja agar dapat menanggapi perubahan lingkungan yang semakin tidak
pasti sambil meminimalkan biaya overhead.
Organisasi
perlu memanfaatkan “pekerja-pekerja dari luar” yang tidak dipandang sebagai
bagian organisasi yang sesungguhnya. Manfaatnya, perhatian manajemen lebih
terpusat namun resiko dari itu adalah kehilangan pengawasan mutu karena
pekerja-pekerja itu tidak memperdulikan mutu.
1.1.3.
Pendekatan Lima Langkah
Terdiri
dari tinjauan eksternal, analisis kegiatan, perubahan radikal, perubahan
terpusat dan perbaikan yang dapat dipertahankan. Ada program alternatif dimana
dari langkah 2 dapat langsung pada langkah 4 dengan menghilangkan langkah 3
atau langkah 3 dijalankan paralel dengan langkah 4. Hal-hal yang diperlukan dalam
pendekatan lima langkah adalah:
·
Penjadwalan
program, yang dilakukan selama 16. 2 minggu untuk langkah 1, 4-6 minggu bagi
langkah 2, 3-4 minggu bagi langkah 3, 3-4 minggu untuk melakukan langkah 4 dan
2-3 minggu bagi langkah 5
·
Pemimpin
atau penanggung jawab, sebaiknya dipilih dari luar fungsi keuangan seperti dari
bidang pemasaran atau operasional.
·
Tim
proyek, dalam penerapan pengendalian overhead ini perlu memiliki cukup
pengalaman dalam fungsi-fungsi penting, akrab dengan sistem akuntansi dan perlu
juga berasal dari luar organisasi.
·
Dorongan,
untuk melakukan perubahan berupa keinginan untuk memanfaatkan peluang baru atau
reaksi terhadap tekanan untuk melakukan perubahan.
·
Program
serta skala perbaikan yang bertambah, dalam lingkungan dimana kepentingan jangka
panjang anggota dilayani sebaik-baiknya dengan kerja sama.
·
Struktur
pelengkap. Satuan tugas dan wewenang pemantauan menyempurnakan struktur awal
berupa struktur pengendalian dan kelompok penyetir.
·
Relasi
dengan rekayasa ulang proses bisnis dengan metode analisis kegiatan dan
teknik-teknik analisis organisasi yang akan mengidentifikasi letak-letak
peluang untuk perbaikan.
1.2.
Tinjauan Eksternal
Tujuan
dari keseluruhan langkah ini adalah melihat keluar organisasi dan menegaskan
kelayakan tujuan dan strateginya. Untuk mencapainya, tim proyek perlu
merumuskan:
1.2.1.
Tujuan-tujuan bisnis[3]
Tujuan-tujuan
yang ditetapkan harus tidak menjemukan, melainkan harus dapat diukur,
memberikan bimbingan dan meletakkan batasan atas keputusan yang dibuat.
Tujuan-tujuan ini tidak dapat dirumuskan dalam satu kalimat karena harus
mencakup:
·
Sasaran
yang akan digunakan untuk menilai organisasi
·
Pernyataan
tentang kendala-kendal yang dihadapi
·
Pasar
dan pelanggan yang akan dilayani
·
Produk
dan jasa yang akan diserahkan kepada pasar dan pelanggan.
Ringkasan
dari analisis-analisis yang sebelumnya dinyatakan dalam bentuk analisis SWOT
(Strength, weakness, opportunities dan threat) yang akan mempengaruhi tujuan.
1.2.2.
Sasaran
Kebanyakan
organisasi memiliki sasaran laba, pendapatan per saham atau pembayaran dividen,
margin atau nilai tambah, laba residu, pangsa pasar dan biaya tahunan. Skala
waktu yang berhubungan dengan sasaran sangat penting. Selama bekerja tim proyek
harus memikirkan waktu yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan harus ditempatkan
dalam konteks rencana bisnis yang ingin dicapai organisasi.
1.2.3.
Segmentasi bisnis
Yang
perlu dipertimbangkan dalam membagi segmen bisnis adalah pasar dan pelanggan
yang berbeda, saluran distribusi yang didasarkan khusus kepada pasar dan
pelanggan, serta produk dan jasa yang perlu diidentifikasi dengan prinsip
pertimbangan penempatan berbeda pada kegiatan overhead, dan menghitung
profitabilitas produk atau jasa.
1.2.4.
Faktor keberhasilan
kritis
Konsep
ini muncul berdasarkan klasifikasi:
·
biaya,
yang meliputi biaya pembelian awal, daur hidup dan biaya berulang atau tidak
berulang,
·
waktu,
yang meliputi, tenggang waktu penawaran, desain, penyerahan dan respons
·
kualitas
atau mutu, yang meliputi kedekatan mutu dengan kebutuhan, kesesuaian dengan
mutu, keandalan produk dan penyerahan, promosi dan kemasan serta pendukung
produk dan jasa. Selain itu perlu perlakuan yang berbeda untuk pasar yang
berbeda.
1.2.5.
Kebutuhan pelanggan
Faktor
keberhasilan kritis kemudian diperoleh dengan berbicara dengan pelanggan dan
meminta mereka untuk menilai dan mengelompokkan tingkat kebutuhan sesuai dengan
kepentingannya. Namun tetap ada tahap untuk memahami kebutuhan pelanggan lebih
lanjut jika informasi yang diterima masih kurang yaitu dengan analisis terpadu.
Informasi kebutuhan pelanggan yang sering dicari tapi jarang ditemukan, akan
dihitung yaitu berapa yang akan dibayar seorang pelanggan untuk beberapa unsur
layanan, dalam artian penting untuk mengetahui perilaku dari pelanggan. [4]
1.2.6.
Proses bisnis inti
Proses
adalah serangkaian kegiatan terkoordinasi yang memenuhi kebutuhan pelanggan
yang harus meliputi pemegang andil dan pelanggan, baik kini maupun esok. Proses
itu dikategorikan dalam:
·
manajemen
rantai pasokan, yang mendefenisikan kebutuhan produk atau jasa pelanggan,
menyetujui penyerahan barang dan kegiatan penjadwalan, mengelola kapasitas
kegiatan, mendapatkan bahan dan mengawasi persediaan.
·
pengembangan
pelanggan, yang meliputi proses mendapatkan pelanggan, mengidentifikasi
kebutuhan pelanggan dan dukungan pelanggan
·
pengembangan
bisnis yang mencakup proses perencanaan produk, manajemen merkdan pengembangan
produk
·
pemeliharaan
bisnis yang meliputi proses manajemen SDM, manajemen keuangan dan pemeliharaan
sarana dan prasarana.
1.2.7.
Tolak ukur
(benchmarking)
Manfaatnya
ialah untuk memberitahukan siapa yang terbaik di dunia dalam proses-proses
tertentu. Jenisnya dibedakan berdasarkan luas perbandingan yang dilakukan,
dimulai dari ruang lingkup yang relatif kecil, yaitu: benchmark ideal,
benchmark internal, penelitian penerapan terbaik, perbandingan rasio dan
kinerja, benchmark industri dan benchmark proses. Dalam benchmark, output
proses harus relevan dengan faktor keberhasilan kritis. Tugas benchmarking yang
utama adalah memusatkan perhatian pada proses yang anggotanya sangat
menginginkan perubahan dan perbaikan. Benchmarking harus dikerjakan pada
tingkat yang rinci, karena pada tingkat ini perbaikan terlihat nyata. Masalah
utama disebabkan oleh struktur produk dan jasa yang menghabiskan rata-rata 80%
biaya operasional, struktur proses yang
sering tidak sebanding dengan produk dan jasa, serta SDM dan sumber daya modal
yang sulit dibedakan dalam pelaksanaannya. Melakukan benchmarking dimulai
dengan tim kerja yang mengidentifikasi dan mengunjungi lebih dari satu
organisasi pembanding dan mengamati. Perhatian tidak boleh beralih dari daerah
yang direncanakan dan harus didokumentasikan dan alokasi waktu yang intensif
dan cukup serta pertimbangan penyusunan biaya berdasarkan kegiatannya. [5]
1.2.8.
Kebutuhan informasi
Informasi
dibutuhkan dalam menetapkan sistem yang dapat dipertahankan untuk pengendalian
overhead. Rantai pasokan biasanya merupakan bagian bisnis yang sarat dengan
informasi dan keputusan, yang mendefenisikan produk atau jasa kebutuhan
pelanggan, menyetujui penyerahan barang dari kegiatan penjadwalan, mengelola
kapasitas kegiatan, mendapatkan bahan dan mengawasi persediaan. Berbagai
informasi yang dibutuhkan mencakup, memperoleh pelanggan, mengenali kebutuhan
pelanggan dan layanan purna jual yang meliputi reaksi terhadap kebutuhan
pelanggan hingga peran penjual yang proaktif, perencanaan produk, manajemen
merek, pengembangan produk, manajemen SDM, keuangan dan pemeliharaan prasarana.
1.2.9.
Analisis kepekaan[6]
Perhatian
perlu diberikan pada kepekaan hasil-hasil tinjauan eksternal untuk mengadakan perubahan
dengan meninjau kembali kesimpulan-kesimpulan berdasarkan informasi yang sedang
berlaku dan memahami faktor-faktor penting yang mempengaruhinya.
1.3.
Analisis Kegiatan
Tujuan
dari langkah ini ialah ingin mengetahui apa yang sedang dikerjakan di dalam
organisasi, mengapa, apakah berjalan dengan baik dan berapa biayanya. Skema
analisis kegiatan yaitu, merumuskan lingkup struktur overhead, menetapkan
landasan biaya, menciptakan peta kegiatan, menghitung biaya kegiatan,
menganalisis atribut dan pendorong, menentukan kaitan antara kegiatan dan
proses, menghitung profitabilitas, menilai kebutuhan informasi dan menyusun
database.
Banyak
analisis berikutnya yang akan dikaitkan dengan biaya, yang merupakan konsep
yang paling sulit dimengerti dengan alasan, metode kalkulasi biasanya tidak
mencerminkan bagaimana biaya disebabkan oleh perusahaan. Alasan lain yang lebih
mendasar adalah tidak ada semacam biaya murni yang terpisah, ini mengacu pada
inti persoalan tentang apa yang membentuk biaya. Ketika menghitung biaya
produksi, keputusan implisit biasanya ialah penentuan harga jual minimum untuk
barang. Ada dua landasan penghitungan biaya, yaitu:
·
Penyusunan
biaya serapan penuh akan membagi biaya menjadi biaya langsung yang dialokasikan
ke masing-masing produk dan jasa, serta biaya tidak langsung apabila biaya
tidak dihubungkan langsung dengan produk atau jasa. Namun sistem ini memberikan
banyak informasi yang salah dengan kelemahan mendasarnya yang prinsip
penghitungannya tidak mengenai alasan mengapa biaya ada
·
Penyusunan
biaya marginal yang membagi biaya menjadi biaya tetap yang tidak berubah sesuai
volume produksi dan biaya variabel yang masih akan berubah sesuai volume
produksi. Kesalahan yang paling utama dalam sistem ini ialah jika penyusunan
biaya marginal diubah menjadi penyusunan harga marjinal. Bila hal ini diulangi
maka organisasi tidak akan dapat memulihkan biaya-biaya tetapnya.
Ada
satu metode yang didasarkan dengan pendekatan Computer-Aided
Manufacture-International, CAM-I yaitu penyusunan biaya berdasarkan kegiatan
yang mengklasifikasikan biaya menjadi biaya yang tergantung kepada volume,
biaya tetap dan biaya yang tergantung pada transaksi.
1.3.1.
Lingkup Struktur
Overhead
Ini
mencakup mengenali batas-batas dalam organisasi, merumuskan struktur tertutup
yang terdiri dari serangkaian pusat kegiatan yang berhubungan erat dengan pusat
biaya, serta distribusi pusat kegiatan yang harus diciptakan apabila ada
sejumlah biaya overhead yang penting atau beberapa kegiatan utama yang harus
dilaksanakan.[7]
1.3.2.
Landasan Biaya
Situasi
yang ideal dalam organisasi adalah mampu memadukan landasan biaya yang
digunakan dalam analisis dengan landasan biaya yang resmi dalam laporan
keuangan berkala. Sumber informasi untuk mengolah keuangan adalah buku besar
umum yang mencatat uang yang dibelanjakan dalam suatu organisasi bahkan sampai
tingkatan yang paling rinci, namun ini adalah catatan historis, sementara
perilaku biaya selalu berubah. Sumber lain adalah anggaran yang didasari pada
perkiraan biaya di masa mendatang bukan hanya sekedar catatan historis, namun
tidak secara terperinci. Unsur-unsur biaya yang mungkin dalam suatu organisasi
ialah tenaga kerja langsung dan tak langsung, bahan baku dan bahan dapat habis,
beban, perjalanan dinas dan akomodasi, penyusutan, serta beban lain.
1.3.3.
Peta kegiatan
Peta
kegiatan menunjukkan kegiatan yang berlangsung dan menjadi dasar bagi analisis
selanjutnya. Dimulai dengan mengumpulkan infromasi tentang kegiatan yang perlu
dilakukan kemudian dipadukan dengan pustaka kegiatan dan disusun dengan
memasukkan perangkat lunak guna menyimpan informasi.
1.3.4.
Biaya Kegiatan
Dimulai
dengan mengidentifikasi kegiatan lalu dihubungkan dengan biaya-biaya yang sudah
dibagi-bagi. Tahap penanganan dimulai dari biaya tenaga kerja, setelah itu
dialokasikan biaya bukan tenaga kerja.
1.3.5.
Atribut dan Pemacu
Atribut
merupakan cara mengumpulkan informasi secara terstruktur, meliputi, kelas
kegiatan, faktor keberhasilan kritis, penentuan waktu, mutu, perilaku biaya,
membuat atau membeli dan penyusunan biaya daur hidup. Pemacu biaya ialah pengaruh
umum terhadap biaya, yang meliputi jumlah pesanan khusus, jumlah pelanggan,
jumlah pesanan dan jumlah suku cadang. Pemacu biaya digunakan untuk
menyesuaikan sumber daya dengan beban kerja.
1.3.6.
Menghubungkan Kegiatan
dengan Proses
Manajemen
proyek adalah bidang di mana penggunaan grafik untuk menggambarkan hubungan
antarkegiatan dengan metode analisis jalur kritis dilanjutkan dengan penyusunan
melalui flowchart untuk memahami proses.[8]
Ada juga perangkat gabungan dari hardware, software dan manusia yang dapat
menunjukkan hubungan antarkegiatan dalam suatu proses, yaitu IDEF0 (ICAM
Defenition).
1.3.7.
Menelusuri Biaya ke
Obyek Biaya
Tahap terakhir analisis kegiatan dan
salah satu yang memberikan informasi paling berharga, ialah biaya yang
ditimbulkan oleh produk dan jasa, pelanggan, dan saluran distribusi. Pelacakan
biaya ke obyek biaya tetap lebih sulit daripada pelacakan biaya ke proses,
sebab sangat sedikit kegiatan yang dilaksanakan untuk satu obyek biaya tunggal
dan diperlukan pencarian faktor pelacakan yang intensif. Dalam pengalokasian
kembali dipilih faktor yang paling layak untuk kegiatan tertentu dan membagi
jumlah faktor sesuai dengan kelompok produk. Pembagian ini kemudian digunakan
untuk mengalokasikan kembali biaya kegiatan ke produk.
1.4.
Perubahan Radikal
Prioritas untuk
mengadakan tindakan perlu disepakati sebelum berjalan. Sebaiknya jangan terlalu
banyak prioritas, ditetapkan tidak lebih dari lima prakarsa secara bersamaan,
yang merupakan batas yang dapat diserap perusahaan. Setelah prioritas ditetapkan,
maka pencarian untuk perbaikan dapat dimulai. Terdapat kemungkinan bahwa dalam
beberapa kasus tidak ada perbaikan yang dapat ditemukan, namun pada beberapa
kasus lain analisis itu mencapai suatu titik dimana sebuah satuan tugas dapat
dibentuk untuk menerapkan perbaikan mengetahui apa yang sedang dikerjakan di
dalam organisasi, mengapa, apakah berjalan dengan baik dan berapa biayanya.
1.4.1.
Atribut dan Pemacu
Analisis atribut dan pemacu
menyediakan tinjauan tambahan bagi cara-cara perbaikan kinerja, digabungkan
dengan hasil-hasil analisis perbaikan proses dan digunakan untuk mengusulkan
perubahan dalam fungsi-fungsi overhead, dengan sebuah pandangan untuk
memperbaiki biaya dan tingkat layanan, tenggang waktu maupun mutu.[9]
1.4.2.
Tingkat Biaya dan
Layanan
Penurunan
biaya sering sekali merupakan tujuan utama sebuah program untuk mengendalikan
overhead. Hampir semua tekhnik yang akan dijelaskan berperan untuk menurunkan
biaya, menyediakan suatu tingkat layanan tertentu didalam kegiatan. Topik ini
lebih bersifat umum, yaitu tukar tambah antara tingkat biaya dan tingkat
layanan didalam suatu proses. Trade off ini selalu berkaitan dengan memahami
taraf sampai sejauh mana penurunan biaya mempengaruhi mutu layanan kepada
pelanggan, atau yang lebih positf, mempertanyakan apakah suatu peningkatan
biaya di suatu kawasan akan memberikan nilai yang melebihi biaya yang timbul.
1.4.3.
Mutu Proses
Kesimpulan
yang meragukan tentang penelitian ini adalah proporsi transaksi yang rendah
berkaitan dengan penambahan nilai bisnis pada saat ini. Tidak semua biaya mutu
diperhitungkan melalui kegiatan-kegiatan yang dikategorikan sebagai
“pemborosan” di dalam analisis atribut sebelumnya. Dalam beberapa kasus,
biaya-biaya akan tersembunyi dalam biaya kegiatan inti dan kegiatan penunjang.
Lebih lanjut mungkin terdapat kegiatan yang disebut dengan “kebijaksanaan” yang
biaya merupakan bagian dari biaya mutu. Menilai
biaya mutu merupakan satu langkah yang perlu untuk mengurangi biaya
tersebut. Tetapi dalam biaya mutu itu sendiri cara ini bukanlah suatu cara yang
memadai karena penilaian:
·
Berada
dalam bentuk yang memungkinkan dikenalinya penyebab daripada sekedar dampak
masalah mutu
·
Dihubungkan
dengan mekanisme pengurangan masalah mutu
Perbaikan
mutu tentu saja merupakan sebuah topik penting dan dipertahankan dengan baik
oleh bahan baku yang ada saat ini. Ditentukan bahwa sepertiga dari jumlah
transaksi fungsi overhead dihubungkan dengan mutu dalam satu atau lain bentuk,
mutu secara jelas mempunyai peran penting di dalam pengendalian overhead.[10]
1.4.4.
Studi Kasus Penyusunan
Biaya Daur-Hidup
Permintaan
bagi manajemen perusahaan adalah tugas yang berat, dan tanggapan terhadap
permintaan ini mejadi landasan dua buah studi kasus berikut. Pertama, berkaitan
dengan perbaikan daur-hidup produk pakaian-jadi yang dirancang, studi kasus
kedua berkaitan dengan penghitugan profitabilitas produk. Pelanggan dasar untuk
kedua studi kasus adalah sebuah contoh penyusunan biaya berdasarkan kegiatan
yang penting. Dianjurkan agar daur pengoperasian fundamental perusahaan diubah
secara radikal. Fungsi desain bukan hanya harus diberi sumber daya, diawasi,
dikendalikan, dan dilengkapi dengan lebih baik, tetapi pendekatan terhadap
pengadaan kain juga diubah secara radikal. Dampak perubahan ini juga akan
mempengaruhi hubungan perusahaan dengan pemasok-pemasoknya.
1.4.5.
Rasionalisasi Segmen
Sangat
bermanfaat memperhatikan bahaya rasionalisasi segmen jika terlalu antusias
dengan bidang ini, jauh lebih muda menutup bagian bisnis daripada menciptakan
bagian-bagian baru, dan sikap hati-hati diperlukan ketika mengurangi volume
(yang merupakan hal muthlak dalam pelaksanaan rasionalisasi) sehingga terdapat
kontribusi yag cukup, yaitu selisih antara pendapatan dan biaya-biaya tetap dan
dapat dihilangkan kalau produk ataupun pelanggan tertentu ditinggalkan,
betapapun akan ada beberapa biaya yang tidak akan berubah dan ini pun perlu
untuk dikenali. Dengan mengingat hal ini, pertama perlu menggambarkan beberapa
pilihan untuk mengadakan rasionalisasi bisnis dan kemudian menguraikan konsep
tentang “biaya penyebab” yang merupakan alat yang lebih baik untuk
mempertimbangkan rasionalisasi-rasionalisasi dibandingkan dengan konsep tetap
dan variable.
1.4.6.
Efisiensi struktural
·
Rentang
kendali, yaitu jumlah staf yang harus menerima laporan dari seorang manager.
·
Lapisan
manajemen, yaitu jumlah lapisan di dalam organisasi, dari Eksekutif Kepala
sampai pegawai yang paling yunior di dalam suatu bidang tertentu.[11]
1.4.7.
Hierarki pelaporan
Pembagian
perusahaan kedalam suatu hierarki pusat-pusat bertanggungjawab merupakan
langkah penting. Biasannya terlihat bahwa kesulitan timbul dari interfance
antara fungsi-fungsi yang berbeda, jadi lokasi interfance ini sangat
menentukan. Berbagai pendekatan telah dicoba pada masa lampau, ini ditunjukan
dengan keunggulan dan kelemahan sebagai berikut:
·
Organisasi
fungsional ini merupakan bentuk tradisional dari struktur, dimana kelompok
keahlian atau fungsi tertentu diidentifikasikan dan departemen-departemen
dibentuk disekelilingnya.
·
Struktur
proyek, suatu unit dibentuk untuk tujuan tertentu, biasanya berupa sebuah
proyek yang kemudian dibubarkan.
·
Struktur
matriks, dimaksudkan untuk memadukan keunggulan struktur fungsional di dalam
pengembangan kesempurnaan fungsional dan mempertahankan keunggulan itu yang
berorientasi pada proyek.
1.4.8.
Mempersiapkan Penerapan
Konteks, penggunaan satuan tugas
digunakan karena perubahan-perubahan yang diusulkan menjembatani struktur
departemen. Perubahan yang diusulkan yang terkandung di sebuah departemen
tertentu sebaiknya diatur melalui struktur manajemen.
Merencanakan garis besar
program, merumuskan
program-program kerja memerlukan pertimbangan yang hati-hati, dengan tidak
membahas gejala-gejala masalah tanpa menyertakan penyebab utamanya, atau
menghindari berurusan dengan penyebab utama yang tidak berhubungan langsung dengan
kebutuhan bisnis.
Analisis biaya/manfaat, setiap perubahan perlu
dimasukkan dalam analisis biaya/manfaat, seperti untuk proyek yang berkaitan
dengan informasi.
Perencanaan proyek, setelah isi program
ditetapkan, langkah berikutnya adalah menciptakan sebuah rencana proyek secara
garis besar, untuk memeriksa kelayakan program-program yang diusulkan dan
saling ketergantungan yang timbul diantara tindakan-tindakan yang berbeda.
Menempatkan tenaga kerja
di dalam satuan tugas, memilih seorang pemimpin untuk setiap satuan tugas. Hal ini
dapat menjadi suatu pilihan yang sulit, pemimpin itu harus memahami pokok
masalahnya secara menyeluruh.
Satuan tugas sistem
informasi, yaitu
menetapkan agenda pengembangan departemen sistem informasi, serta bekerjasama
dengan mereka dalam menerapkan pengembangan prioritas dan memantau
hasil-hasilnya.
Memberi pengarahan
singkat kepada satuan tugas, yang harus mencakup penyataan singkat tentang
kerangka acuan satuan program, tujuan dan komposisi mereka serta ringkasan
rencana proyek secara garis besar.[12]
1.4.9.
Studi Kasus
Profitabilitas Pelanggan dan Produk
Pelanggan
hanya memiliki profibilitas sedang karena timbulnya biaya memasok banyak
pesanan berukuran kecil. Sedangkan pelanggan besar memiliki kemampuan untuk memaksa pemberian
pemotongan harga. Kelangsungan dalam hal ini adalah produk dapat dibenarkan
dengan harapan apabila volumenya bertambah meningkat, produk itu akan
menguntungkan. Pada umumnya tinjauan penyusunan biaya berdasarkan kegiatan
membantu produk yang menggabungkan volume tinggi dengan jumlah pesanan produksi
yang rendah dan jumlah unit penahanan persediaan tersendiri.
1.5.
PerubahanTerpusat
·
Meningkatkan
keefektifan kegiatan-kegiatan pendukung dan kebijaksanaan
·
Mengidentifikasikan
perbaikan-perbaikan efisiensi, dan menyesuaikan sumber daya dengan beban kerja,
dan juga menetapkan tingkat perbaikan kinerja yang mungkin secara
berkesinambungan.
·
Mengidentifikasikan
lingkup pengurangan biaya dengan lebih banyak menerapkan penghematan bagi staf
dan bahan baku.
·
Mengidentifikasi
peluang-peluang untuk meningkatkan kendali overhead yang lebih baik melalui
pengenalan kekuatan pasar.
·
Menerapkan
sistem dan teknologi informasi
·
Mempersiapkan
implementasi (penerapan) perubahan.
1.5.1.
Memeriksa Keefektifan
Dalam defenisi ini terkandung konsep
nilai output kegiatan harus berharga bagi orang-orang yang menerimannya dengan
membicarakan ukuran nilai kegiatan dalam memuaskan kebutuhan pelanggan dan
meneliti nilai kegiatan, sepanjang kegiatan itu mempunyai output yang dapat
diidentifikasikan dan digunakan oleh penerima yang dapat diidentifikasikan.[13]
1.5.2.
Penghematan
Unsur
penghematan berkaitan dengan akuisisi sumber daya dan sumber biaya efektifitas
yang telah dibagi untuk pegawai dan bahan baku ataupun layanan yang dibeli dari
luar. Proporsi biaya-biaya yang terbentuk karena pembelian bahan baku dan jasa
untuk persediaan akan bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi
lainnya. Dalam siklus pembelian harus ada beberapa hal yang perlu diperhatikan
yaitu, meneliti pasar, spesifikasi barang, pemilihan pemasok, pemesanan,
pengiriman, penyimpanan dan pembayaran. Pendekatan Pasar Terhadap Penyediaan
Jasa.
Metode
untuk mengendalikan overhead yang telah diuraikan sangat menentukan, meliputi
analisis dan penetapan tingkat layanan serta sumber daya dari pusat sebuah
organisasi, setelah diadakan pengumpulan data oleh tim proyek. Ada beberapa
kasus dimana hal tersebut tidak mungkin dilaksanakan karena organisasi terlalu
besar dan kompleks untuk dianalisis dengan rincian yang secukupnya. Selain itu,
dipusat tidak ada otoritas yang cukup untuk menentukan sumber daya yang harus
ada.
1.5.3.
Sumber dan Teknologi
Informasi
Sistem
dan teknologi informasi memungkinkan barang dan jasa yang diterima pelanggan
disejajarkan dengan kebutuhan, bahkan walaupun sistem dan teknologi itu hanya
diterapkan dengan suatu cara yang terbatas. Manfaat dapat diperoleh melalui
pemasangan sistem dan teknologi secara lokal dan manfaat ini sering sekali
diperoleh dengan cepat dengan hanya satu investasi yang kecil.[14]
1.6.
Perbaikan yang dapat
Dipertahankan
Tujuan
hal ini adalah memastikan bahwa perbaikan pengendalian overhead yang telah
ditandai ketika pekerjaan sampai pada tahap berorientasi pada proyek yang dapat
diterapkan dan dipertahankan.
1.6.1.
Kultur organisasi
Pilihan-pilihan
yang berbeda untuk bisnis, misalkan metode fungsional atau proses dan
memikirkan berbagai pengukuran efisiensi organisasi. Dalam membehas kultural
organisasi diawali dengan suatu peninjauan tentang bagaimana organisasi itu diperhitungkan pada masa lampau.
1.6.2.
Penilaian kinerja
Pilihan
penilaian kinerja yang dipilih perusahaan sangatlah rawan, pada masa lampau
terdapat kritik yang adil terhadap penilaian kinerja yang harus digunakan
perusahaan, atau yang dipaksakan untuk digunakan.
1.6.3.
Sistem Informasi
Manajemen
Progam
lima langkah sangat padat akan informasi. Meletakkan overhead dibawah kendali
akan menjadi bagian penting dari tim proyek. Diperlukan rencana pengaturan
untuk pengumpulan data rutin guna menyediakan informasi manajemen yang
dikembangkan seteleh proyeksi selesai. Penerapan ini akan menjadi tanggungjawab
satuan tugas sistem informasi.
1.6.4.
Mutu terpadu
Hal
ini digunakan untuk penggunaan sistem perencanaan, penyusunan anggaran, dan
pemantauan, yang tentu saja sangat penting bagi pengendalian overhead jangka
panjang.
1.6.5.
Studi Kasus Perubahan
Organisasi
Studi
kasus terakhir mengandung ringkasan yang berguna dari banyak teknik yang
diusulkan dalam program ini, khususnya penggunaan riset pasar untuk membimbing
kearah penurunan biaya overhead. Tahap-tahap awal meliputi analisis kegiatan
terhadap operasi dan penerapan benchmarking. Hal ini kemudian diikuti oleh
program yaitu, yang berkaitan dengan upaya menentukan kebutuhan pelanggan,
meninjau ulang struktur organisasi dan meneliti nilai dan efisiensi operasi.
Program ini sangatlah cocok dengan proyek rekayasa ulang proses bisnis yang
akan dilakukan oleh perusahaan. Penetapan kebutuhan pelanggan merupakan bagian
penting dari proyek dan penjelasan tentang kegiatan Wilayah dan kegiatan kantor
pusat juga merupakan satu langkah penting didalam desaign proses baru.[15]
II.
TANGGAPAN TEOLOGI
2.1.
Tanggap pada Perubahan
Berbagai
perubahan yang terjadi di dalam dunia turut mempengaruhi sistem manajemen yang
berlaku di berbagai perusahaan, organisasi dan lembaga. Keberhasilan yang
mengikutinya juga tidak tetap seiring perubahan dunia. Namun tidak demikian
halnya dengan gereja. Gereja sebagai sebuah organisasi harus bisa menentukan
jati diri dan keberhasilannya dengan tidak mengikuti berbagai pengaruh buruk
dari perubahan dunia karena gereja bukan sebagai organisasi yang serupa dengan
dunia namun harus tetap tanggap akan setiap perubahan dari dunia. Berdasarkan
pengertiannya, gereja dalam bahasa Yunani yaitu ekklesia yang merujuk kepada makna dipanggil
keluar dari dunia.[16]
Gereja dibangun di atas satu dasar yaitu Yesus Kristus, sehingga segala bentuk
manajerial yang dilakukan adalah berdasarkan teladanNya, bukan bersifat kontrol
otoriter atas pikiran dan tingkah laku jemaat.[17]
Dalam konteks gereja, ilmu manajemen dan kepemimpinan sangat penting untuk
diketahui dan dilaksanakan agar harapan dari warga jemaat dapat berjalan dengan
baik, demi dan untuk kemuliaan Tuhan dan kebahagiaan warga jemaat. Perubahan
yang terjadi di dunia ada juga yang bersifat membangun, seperti teknologi dan
informasi. Gereja juga perlu mengadopsi perkembangan teknologi dan informasi
untuk membangun jemaat. Contohnya untuk membekali jemaat dengan pelatihan dan
pengembangan yang dibutuhkan jemaat. Itu juga merupakan tanggung jawab pemimpin
gereja dalam melayani kebutuhan jemaat akan teknologi dan informasi sesuai
dengan makna pemipin yang melayani dan berkorban.[18]
Namun gereja juga harus tetap selektif dalam menyeleksi teknologi dan informasi
yang membawa perubahan yang baik dan mana yang justru memberikan pengaruh
buruk.
2.2.
Pendekatan Lima Langkah
Dipandang dari Segi Teologis
Biaya
overhead adalah elemen dari biaya produksi yang digunakan dalam kegiatan
produksi yang meliputi biaya-biaya bahan tak langsung, atau disebut juga biaya
pendukung di luar dari bahan-bahan pokok. Biaya overhead biasanya tidak mudah diidentifikasikan atau
dibebankan langsung pada suatu pekerjaan. Dalam manajemen suatu perusahaan di
butuhkan alokasi dana untuk biaya overhead dan pengendalian untuk ini juga
perlu agar biaya keseluruhan perusahaan dapat dijalankan dan dipergunakan sesuai
dengan program yang direncanakan. Ruppert Booth, dalam bukunya “Kiat
Mengendalikan Overheads” mencantumkan “pendekatan lima langkah” sebagai metode
yang baik untuk mengendalikan biaya overhead. Pendekatan yang terdiri dari
tinjauan eksternal yang melihat keadaan ke luar organisasi sehingga dapat
menjadi pertimbangan sebelum memutuskan suatu tindakan. Analisis kegiatan, yang
bertujuan untuk mengetahui apa yang sedang dikerjakan di dalam organisasi,
mengapa, apakah berjalan dengan baik dan berapa biayanya. Perubahan radikal
yang harus dilakukan mengetahui apa yang sedang dikerjakan di dalam organisasi,
mengapa, apakah berjalan dengan baik dan berapa biayanya. Kemudian perubahan
terpusat dan perbaikan yang dapat dipertahankan. Biaya overhead harus diatasi
agar tidak menjadi kerugian bagi suatu organisasi. Namun selain itu masih ada
langkah yang perlu diperhatikan selain dari metode-metode terencana.
2.3.
Penghematan
Sudah
sangat mengakar pepatah “hemat pangkal kaya” dalam pikiran setiap orang. Secara
naluriah, setiap orang dapat mengetahui bahwa cara yang paling efektif untuk
mengelola uang ialah dengan menghemat, jangan sampai terjadi “besar pasak
daripada tiang” atau pengeluaran lebih besar dari pendapatan. Sedangkan untuk
biaya bahan-bahan pokok misalnya untuk suatu organisasi perindustrian,
dilakukan penghematan. Apalagi untuk biaya overhead atau biaya tak langsung
dalam suatu organisasi tentu saja semakin menuntut perhitungan dan perhatian
yang jeli. Namun penghematan yang dilakukan secara teknis tidak hanya untuk
biaya. Bisa juga dalam bentuk penghematan aplikasi atau penggunaan energi.
Karena itu juga mengarah langsung kepada penghematan biaya.
Dalam
organisasi lain, biaya yang dikeluarkan adalah untuk memastikan bahwa layanan
atau produk yang disediakan bagi pelanggan sesuai dengan tuntutan mereka namun
tentu saja tetap dengan pertimbangan penghematan.[19]
Begitu juga dengan gereja, dalam pelaksanaan kegiatan gereja juga butuh alokasi
dana baik keperluan gereja dan jemaat, namun bukan berarti itu merupakan hal
yang paling utama dalam fungsi gereja. Sebaiknya majelis gereja serta perangkat
gereja yang lain memiliki kemampuan untuk mengelola keuangan di dalam gereja
dengan hemat. Gereja sebagai milik Allah tentu harus menjalankan hal dana dan
biaya yang sesuai dengan perintah Allah.[20]
Selain dengan arahan yang baik dalam khotbah, Gereja juga perlu merencanakan
pengelolaan uang baik untuk jangka pendek atau jangka panjang demi kepuasan
akan kebutuhan jemaat. Dalam pengelolaan biaya untuk gereja tentu sudah mencakup
pemenuhan unsur-unsur kebutuhan jemaat.
Dengan
pengelolaan dana yang baik maka kebutuhan jemaat sebagai warga gereja Allah
akan terpenuhi. Tidak seperti organisasi duniawi, gereja harus memiliki metode
yang baik dalam pengelolaan keuangan untuk pemenuhan kebutuhan jemaat yang
justru harus menuntun jemaat, contohnya investasi. Ketika jemaat membutuhkan
uang, maka gereja tidak memberikan uang dalam bentuk tunai, melainkan dalam
bentuk yang masih harus dikelola namun tetap menghasilkan sehingga berguna bagi
jemaat untuk waktu yang lama dan tidak habis saat itu juga. Biaya atau dana
atau keuangan yang diatur gereja tidak hanya sebatas kepada gereja itu sendiri,
namun juga menyangkut kehidupan pribadi jemaat,[21]
termasuk keluarga. Gereja harus memberi arahan yang baik bagi keluarga jemaat
bagaimana mengelola uang dengan baik.
Menurut
Larry Burkett, dalam bukunya “Bagaimana
Anda Cerdas dalam Mengelola Uang”, langkah perencanaan dana untuk jangka
pendek mencakup, membuat rencana dan sasaran tertulis sebagai patokan,
membangun komitmen untuk bagian Allah terlebih dahulu, hapuskan penggunaan
kredit, belajar mencukupkan diri dengan apa yang ada,[22]
menetapkan sasaran menurut kehendak Allah dan mencari nasihat Kristiani yang
akan menolong pengelolaan dana dan keuangan.[23]
2.4.
Evaluasi
Namun
diatas segala kiat atau metode untuk mengendalikan biaya overheads baik dalam
organisasi-organisasi perusahaan ataupun gereja agar tidak menimbulkan
kerugian, hal yang paling urgent dan perlu dilakukan adalah evaluasi. Setiap
pengelolaan dana perlu dilaporkan dan dipertanggungjawabkan demi kebaikan dan
keadilan bersama. Selain agar dapat mengetahui perincian dari setiap
pengeluaran terutama biaya overhead, dengan mengevaluasi pengelolaan
kekurangan, setiap organisasi bahkan gereja dapat mengetahui apakah selama ini
pengelolaann biaya berjalan dengan baik dan berhasil mencapai target. Dari
evaluasi juga dapat diketahui apakah perusahaan atau gereja dalam keadaan
surplus ataukah minus. Disinilah setiap organisasi dapat mengetahui kekurangan
dan kelemahan yang perlu diperbaiki untuk waktu mendatang. Lagipula segala
transparansi itu adalah penting, karena sebagaimana yang setiap orang tahu
masalah uang adalah masalah yang sangat sensitif dan sangat membutuhkan
kejujuran. Karena secara naluriah setiap manusia akan tergiur tentang uang,
seseorang mampu berbuat nekat demi sekeping uang. Dengan mengevaluasi setiap
perincian keuangan, bai pemasukan maupun pengeluaran maka setiap perusahaan dan
juga gereja dapat menjalankan kefektifannya dengan gemilang. Kemampuan
pengelola keuangan dilihat dari seberapa mampu ia mengolah dan
mepertanggungjawabkan perincian itu. Bahkan evaluasi tidak hanya perlu dalam
masalah keuangan, evaluasi kualitas[24]
dan evaluasi kepribadian serta berbagai evaluasi lain terutama mengenai visi
dan misi, bahkan evaluasi struktural bagi perusahaan juga perlu dilakukan agar
secara struktural, organisasi itu dapat mengetahui bagian mana yang perlu
diperbaik dan ditingkatkan atau diminimalisir.
Dalam
gereja juga hal ini diperlukan. Pemimpin gereja harus bekerja sama dengan
majelis gereja lainnya dalam mengelola biaya dan keuangan di dalam gereja dan
kesemuanya itu harus dilaksanakan secara transparan hingga dapat
dipertanggungjawabkan di hadapan jemaat. Tanpa anggaran yang baik dan bisa dipercaya
maka organisasi termasuk gereja akan berjalan dalam kegelapan.[25]
Dengan mengevaluasi anggaran dana di dalam jemaat maka gereja juga akan semakin
mapan dan penggunaan dana dapat dialokasikan dengan sebaik-baiknya dan
setepat-tepatnya. Dengan demikian, pengelolaan biaya yang baik itu akan
membantu gereja mencapai tujuannya. Dalam mengelola biaya bagi jemaat, hamba
TUHAN bersikap jangan serakah, selalu gunakan aspek diakonal (melayani), jangan
pelit dan gunakan uang demi keperluan positif[26],
jangan menjadi pelayan yang cinta uang, karena siapa yang mencintai uang tidak
akan puas dengan uang.[27]
III. KESIMPULAN
3.1. Kesimpulan
·
Biaya
overhead merupakan salah satu unsur harga pokok produk biaya ini merupakan
elemen biaya produksi yang relative besar dan sulit pengendaliannya, serta
tidak mudah dibebankan secara langsung kepada suatu hasil produk tertentu.
Biaya operasional adalah biaya variable (tidak tetap) yang besarnya tergantung
pada jumlah produk yang diproduksi. Misalnya dalam sebuah usaha penyulingan minyak
dan cengkeh, biaya operasional meliputi bahan baku berupa daun cengkeh, tenaga
kerja, konsumsi tenaga kerja (makan dan rokok, biaya pemeliharaan, biaya
telepon dan listrik.)
·
Overhead
cost adalah semua biaya produksi selain biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung. Biaya overhead dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu
o
Biaya
Overhead variable
o
Biaya
Overhead tetap
o
Biaya
Overhead campuran
·
Biaya
overhead variable adalah biaya overhead yang jumlah totalnya akan berubah
sebanding dengan volume kegiatan. Contoh biaya overhead variable adalah biaya
bahan penolong.
·
Biaya
overhead tetap adalah biaya overhead yang biaya totalnya (dalam kisaran
tertentu tidak berubah walaupun terjadi perubahan volume kegiatan) contoh biaya
overhead tetap adalah biaya pajak bumi dan bangunan, biaya penyusutan aktifa
tetap, dan biaya sewa gedung.
·
Biaya
overhead campuran dapat dibedakan menjadi biaya overhead semi variable,
misalkan biaya listrik dan telepon, dan biaya overhead bertahap misalkan gaji
supervisor dan gaji inspektur.
3.2. Saran
·
Hendaknya
buku ini bukan hanya menekankan terhadap perusahaan saja, tetapi perlu juga
dalam lembaga sosial ataupun gereja agar gereja dapat lebih berkembang.
·
Untuk
memperkaya isi buku hendaklah menggunakan bahan yang lebih mudah dicerna agar
pembaca awam tertarik untuk membaca buku ini.
·
Sebelum
melayani hendaklah mengumpulkan segala informasi yang ada tentang apa yang
diperlukan agar pelayanan dapat dilakukan dengan baik.
·
Melayani
melalui kunjungan rumah tangga dan juga melakukan pendekatan terhadap
tokoh-tokh masyarakat dan kategorial.
·
Jika
ingin melakukan suatu kegiatan dalam gereja maka hal yang pertama yang harus
dilakukan adalah menyusun pengurus atau panitia.
[1]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads, Pitman Publishing, London 20002 :hlm. 1
[2]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 8.
[3]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 30.
[4]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 51.
[5]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 69.
[6]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 82.
[7]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 104.
[8]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan Overheads,:
hlm. 129.
[9]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,:hlm.171
[10]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,:hlm. 182-184
[11]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,:hlm. 194
[12]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,:hlm. 198-203
[13]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm. 220
[14]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,:hlm. 236-245
[15]
Ruppert Booth, Kiat Mengendalikan
Overheads,: hlm.288-290
[16]
Jahenos Saragih, Manajemen Kepemimpinan
Gereja, Suara GKYE Peduli Bangsa, Jakarta 2008: hlm. 14.
[17]
Kenneth O. Gangel, Membina Pemimpin
Pendidikan Kristen, Gandum Mas, Malang 2001:hlm. 91.
[18]
Kouzes & Posner, Menjawab Tantangan Pemimpin Masa Depan, Buana
Ilmu Populer, Jakarta 2006: hlm. 4.
[19]
Lesley Munro Faure & Malcom Munro Faure, Implementing Total Quality Management, Alex Media Komputindo,
Jakarta 2002: hlm. 1-7.
[20]
John Mac Arthur, Kitab Kepemimpinan: 26
Karakter Pemimpin Sejati, BPK Gunung Mulia, Jakarta 2011:hlm. 40-41.
[21]
Warren W. Wiersbe & Howard F. Sudgen, Memimpin
Gereja secara Mantap, Lembaga Literatur Baptis, Bandung 2003:hlm. 122.
[22]
P. Octavianus, Manajemen dan
Kepemimpinan menurut Wahyu Allah, Yayasan Persekutuan Pekabaran Injil
Indonesia, Malang 2007: hlm. 156-158.
[23]
Larry Burkett, Bagaimana Anda Cerdas dalam
Mengelola Uang,: Sebuah Studi
Alkitab mendalam tentang Pengaturan Keuangan Pribadi, Interaksara, Batam
2005: hlm. 67-75.
[24]Yoga
Anggoro, Pedoman Pelaksanaan Pengadaan
Barang/Jasa Pemerintah, Transmedia Pustaka, Jakarta 20084:
hlm. 26.
[25]Haryono
Soemarsono, Manajemen Plus, Lembaga
Literatur Baptis, Bandung 2004: hlm. 56.
[26]
Materi Kuliah dari Pdt. J. Boangmanalu,
[27]
Sugiyanto Wiryoputro, Dasar-dasar
Manajemen Kristiani, BPK Gunung Mulia, Jakarta 2008: hlm. 6-7.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar